企业不能有效进行战略管理 -九游会国际

很多企业的年度战略已经执行了一个季度。但战略落地的执行力偏差，一直是困扰企业的老大难问题。据统计，70%的企业战略没有被有效执行，83%的企业战略执行不力，90%的企业不能有效进行战略管理，企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%。

今天我们特别邀请了原阿里国际事业部中台总经理、茅庐学堂合伙人罗芸老师，聊聊战略落地的5个步骤，让战略执行落到实处。

大多数情况下，一家公司和他的竞争对手之间的差别就在于双方战略执行能力。如果竞争对手在执行方面做得比你好，他就会在各方面领先于你。有了战略，说不说得清楚、落不落得下去、干不干得完，有效的执行确实是关键。

据调研显示，90%的企业不能有效进行战略管理。其85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；60%的组织重视财务目标，但不能将预算与战略有机地结合起来；只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接；只有5%的员工理解企业战略。

一、为什么战略执行不到位？

战略执行不到位，业内也已经有了相应的总结，主要是以下五大原因：

一是战略共识不足。愿景和战略目标没有在管理层达成共识，高管团队成员之间对战略的理解有差异，由此造成了员工对组织的战略产生迷茫和困惑，甚至对战略的方向产生怀疑。

二是战略实施路径不清晰或是缺失。例如只有战略目标，但没有明确的实现路径和行动举措；又如责任主体不够明确或者授权不足。

三是战略资源不匹配。没有做好相匹配的人财物，也没有文化等土壤的支持。

四是缺少有效支撑战略实现的制度体系。任务执行的监督、信息反馈和调整机制不够健全或者灵敏，激励机制没有与战略关联，信息系统落后，“以绩效结果为导向”的文化还没有落地生根。

五是缺少协同。战略执行过程中各自为战，部门与部门之间，团队与团队之间、项目与项目之间存在无形的“墙”，影响着整体效率和全局胜败。

二、战略落地五步法

既然问题已经找出来，战略落地自然是有章可循的，这里跟大家分享下这五步法。

首先我们将“战略落地”的概念理清。战略落地，就是基于公司愿景目标和战略路径让管理层达成共识，以员工能够理解的语言清晰地描述出来，并将其转化为具体的目标和行动，然后逐层分解到个人，梳理好团队之间个人之间的协同关系，并在后面执行过程中反复对照、质询和提升的过程，以确保战略目标实现，团队和组织能力得到提升。

那么战略落地，可以通过以下五步，让战略执行落到实处。

第一步，战略对焦。上下左右目标对齐，共识战略实现路径。高管共识，上下对焦；腰部清晰理解战略，左右对齐，横向拉通，清晰各自协同站位；可视化向下传递，员工清晰部门与战略、个体与整体的关联。

第二步，战略拆解。大图拆小图，小图拼大图，上下同欲左右协同锁定硬仗。战略大图可以拆解到公司级重点项目，可以拆解到部门级重点任务，同时可以理清跨部门的协同关系，兼顾战略落地节奏与人财物资源匹配。

第三步，战略落地匹配的绩效管理。战略执行落实到关键任务，落实到部门和个人的绩效管理，通过绩效计划的设定、绩效反馈和辅导、绩效评估、奖惩改善的闭环来促业务落地和人员成长。绩效管理促结果导向思维，保障个体与整体、短期与长期的关联。

第四步，战略执行追踪机制。搭建业务复盘会、企业经营分析会等场子，保障月度、季度、半年度不断推进，找出 “目标偏差”、“执行偏差”、“预测偏差”，针对不同的偏差问题，落实“抓机会”、“促执行”、“控风险”。

第五步，匹配业务战略的组织战略。考核到位，激励到位，有匹配的组织文化和组织能力支撑，确保战略执行落到位。

具体的工具和方法，也在这里一并分享给大家~

第一步：战略对焦，聚焦团队能量

战略对焦要做好，需要层层推进。

首先，我们可以通过“战略屋”这一工具让头部管理者已形成的战略可视化，这样便于对焦和传递。头部管理者的共识，可以通过每年的战略规划会、战略梳理会来做一次共同的思考，创始人通过这一过程，把自己每日思考的过程带着高管团队一起共创，也可以在共创的过程中，把认知同频，也可以就争议点做一个深入的探讨，这个过程对于创始人也是一个比较好的迭代思考的过程。

高管团队基于使命愿景出发，一起看客户、看市场、看自己，去探讨企业的战略定位，探讨清楚企业选择为什么客户提供什么产品与服务创造什么价值，明确接下来1年和3年的定量和定性目标，通过怎样的实施路径，通过哪几个主战场来突破。

腰部管理者的对焦，可以通过战略对焦会实现。由高管团队分享战略屋，不仅是讲解战略屋，还需要告知背后的思考，同时可以邀请腰部管理者以小组为单位共同探讨并分组反馈自己“听到了什么？知道了什么？还想知道什么？还有什么要对焦清楚的？”，大家共同思考“这个目标是如何确定的？这个目标对我们意味着什么？我们是否所有人都清楚这个目标？什么是清楚的？什么是不清楚的？我们团队的每个人都认同这个目标吗？”。

通过以上的对焦，高管团队能了解到腰部管理者对于企业的战略规划究竟听进去了多少理解到什么程度，有哪些需要再次澄清的，有哪些确实还没有思考到位、需再进行探讨后再反馈的。在战略的对焦上，需要对于“成功的样子”即战略意图及目标是对焦清楚且有共识的，还要理清“抵达成功彼岸的路径与策略”。

第二步，战略拆解，促进团队协同

这里的战略拆解也叫战略解码，一方面对战略目标有清晰的理解，另一方面对于战略落地的关键路径和策略要通过群策群力找到关键任务、有具体策略落实到时间节奏和负责人。

战略拆解阶段相对于战略规划阶段，参与的人从头部扩展到头腰部，企业确定的战略，需要做一次自上而下的沟通，也需要做一次自下而上的对焦，团队对于战略的理解越清晰，共识度越高，战略落地更可行，当然在拆解的过程中也会促使团队对战略再做审视再做优化。

战略拆解有两大关键战役拆解，拆解是为了更好地协同。

第一个拆解战役，是拆解公司级必赢战役与目标。从主要战场，必赢战役，关键战斗，协同部门，人财物需求，逐步拆解；再聚焦和提炼公司最重要突破的3-5大战役，画出业务链路，识别关键突破口，明确业务链路上各部门的站位、细化每个部门在关键战役上所需承担的产出，细化到以季度为单位的时间表上。据此，项目一号位、跨部门项目组的组建、后续业务追踪管理机制均可同步跟上。

公司级的项目对焦、梳理和执行落地，对于公司跨部门的协同促进，和人员的项目管理能力的提升，会是一个非常大的助力。

第二个拆解战役，是拆解各部门关键策略与目标。部门负责人基于战略大图来重新审视自己部门的站位和职责，明确基于公司1年战略目标拆解下来的部门年度目标，通晒部门年度规划和重点项目，跨部门和协同部门给予反馈优化，把重要项目的协同时间表对齐，业务链路上下游有相互承诺。

至此，大图拆到小图了，还要再小图拼回大图，看看是不是战略目标都有部门在承接，时间表有无错位，业务链路是否顺畅，复核没问题，就可以再向下细化。

第三步，绩效管理，促结果与成长

战略拆解到部门级，目标就可以落实到绩效考核的部门指标、岗位指标、个人指标。而这其中有任务指标也有数字指标，既要关注关键任务的执行也要关注个人的成长。这其中的通透度很关键：员工kpi和整体的关系如何？kpi是否做到了上下通、左右连、前后对？衡量指标之间的关系？彼此的链接是什么，协同是什么？什么是我们不做的？

在绩效落地之初，kpi通晒会是业务战略落地很好的沟通场景，现场可以采用“同心圆”的方式。“同心圆”就将业务目标呈现在圆的中心，团队的kpi放在外面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系是什么。这个同心圆里，不仅要包括核心业务一级部门和二级部门，也要包括关键协同方的一级和二级部门，大家都是图里的关键。每一个战略目标是否都被拆解承接，相互之间的联动尤其是上下游关系是否有协同到位。管理人员要看两级，整个部门的核心人群都要通。

在通晒的过程中，我们要确保投入到战略目标的实现足够聚焦和专注，晒出的是关键岗位的kpi而不是某个人的。不是所有的事情都要列入kpi，也不是列入kpi的都要量化考核。通晒完会发现不少问题，之后需要重新修正，最终才是确定版本的部门、岗位、个人kpi。

第四步，建立战略执行追踪机制

战略落地年度计划确定了，就要共识战略落地对团队协同机制和关键人员要求，建立起战略落地周度、月度、季度、半年度追踪和复盘机制。

复盘是通过对过往事件的集体深入探讨和反思，从过往的经验中学习和提升的重要手段和工具。复盘会的结构一般包括回顾目标—评估结果—分析原因—总结改进。

如果要做好复盘，需要有五大“复盘心态”：开放、坦诚表达、实事求是、集思广益、内向归因。复盘有三大类：业务复盘、团队复盘、个体复盘，可以在不同的阶段和场景中应用。

同时我们要建立起经营分析体系，利用财务、业务、客户等数据信息，对公司的经营状况进行分析，聚焦公司目标达成情况，监控战略落地过程中的问题，提炼改善方案，确保经营目标的达成。

第五步，组织战略匹配业务战略

企业想要基业长青、可持续地发展，战略和组织能力都至关重要。战略决定了企业发展的方向，组织能力决定了企业发展的速度。

当公司业务战略因外部环境或内部变革而做出了新的战略方向与规划的时候，组织中的结构、氛围、领导方式都要发生相应的变化。现有的组织架构是否能支撑新的业务战略落地，业务价值链是否清晰，业务流是否顺畅，里面的关键岗位是否会发生变化，关键岗位的核心胜任力又会有什么变化，我们现有储备的人才是否能够满足业务发展的需求，缺失什么必须补足的关键人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通过新的业务场景实战长出来，都是需要考虑的。匹配业务战略落地的组织设计，支撑业务发展的人才地图，都尤为重要。