马晓峰｜敏捷供应链体系建设与企业运营 -九游会国际

课程主题：敏捷供应链体系建设与企业运营

课程耗时：3天

课程背景：
当今中国制造业的前景是不容乐观的，新品的技术研发基本不在本土，专利更是寥寥无几；生产成本在伪“jit”及强势供应商的推动下日益升高；信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道；物流行业乏善可陈，门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词，降低成本就成了真正的“童话”；库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。需求计划不准确对库存的威胁极大，集中采购在供应链效率的要求下被动走进我们的视野，全寿命周期的供应商管理将引导供应链走进一个新的供应链告诉，数字化转型可否引领传统制造业弯道超车。走进本课堂，让您领略供应链蓝海的浩瀚。

培训对象：
总经理，生产、物流、采购、运营总监，生产、计划、采购、物流、质量经理或主管，库存及仓库管理人员或从业人员，以及相关从业人士，拒绝伪专业人士参加。

培训目标与收益：
1、 了解什么是真正的供应链管理
2、 什么是真正的jit
3、 一般及强势供应商的管理方法及管理体系
4、 全链条成本的控制
5、 供应商的全寿命周期管理
6、 需求预测、计划、尤其是紧急订单的应对措施
7、 采购成本分析的方法及工具
8、 技术对成本的威胁表现在哪里及控制方法
9、 集中采购的全面的体系建设及管理方法（集采）
10、 库存控制的方法及管理要素
11、 插单与插单管理（预测与计划的全控制）
12、 管理的kpi制定及方法
13、 如何使用信息系统使我们的收益为最大

课程大纲
第一部分：敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值
1. 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（qr ecr），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的
4、充分利用信息系统的价值

第二部分：采购体系的核心－成本降低
1、 集中采购和集团化采购的建设体系
（1） 集采的并不是简单的采购业务的集中，而是有机的结合，以帮助我们的获取更多的筹码，如何做到
（2） 集采的核心并不是方法论的介入，而是如何操作和落地
 采购业务的分类与集中
 供应商的分类与集中
 成本管理的分类与集中
 绩效考核的分类与集中
2、 报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足）
3、 模板的搭建，双维度模板的体系操作
（1） 模板的搭建，工艺工序的价值
（2） 成本的12个要素
4、给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
5、 降本的思路与应用-年将：简单、原始、粗暴，为何你的价值一直停留在“买”，而不是采购
（1） 供应链金融的引入
（2） 杜邦分析的价值
（3） 包材与物流
（4） 技术的部门的协调
 技术变更对成本的威胁
 技术指定供应商
 非标物料过多
 技术不参与呆货的改良

第三部分：供应商的全寿命管理-闭环管理：准入、定位、绩效考核、汰换
1、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
（1）开发供应商的动因
（2）开发供应商的渠道
（3）开发供应商获取的资料-8个部分：拒绝传统与存档，充分利用您的信息系统
 税务登记
 三张财表
 设备清单
 专利证书
……8个内容（课上详述）
2、供应商的分类管理，如何定位，方法是swot
 四类供应商
 三本合同
 两种谈判
 三个考核体系
3、强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
——强势供应商管理研讨(共8个类别)
（1） 指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）
（2） 有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）
（3） 尾单，已经停产了、多品种、小批量，连moq都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
（4） 垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛
（5） 国际采购的长周期物料
（6） 拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）
4、如何对供应商进行全方位的绩效管理、打分和评估
(1)第一档次:质量 权重比例20分
(2)第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
(3)第三档次:合作态度 权重比例10分
(4)第四档次:采购 权重比例5分
计划 权重比例5分
（5） 评估分数的应用
 根据分数决定供应商的帐期
 根据分数决定供应商的付款方式
 根据分数决定供应商的订单份额
（6） 供应商的交付管理
 otd的价值到底是什么
 国内供应商交付的管理核心是什么：milk run如何区别传统的门到门
 国际交付管理：甘特图的价值
（7） 供应商的质量管理与供应链协同
 iqc于sqe的区别
 质量管理：防患未然的核心是什么
 质保金的价值
 spc的管理体系对质量的帮助
5、 供应商汰换：黑名单机制-拒绝粗暴
（1） 如何二次激活，再次开发一个新供应商的成本是维护一个老的供应商成本的4倍
（2） 汰换体系-新陈代谢对供应链管理的帮助，价值体现在哪里

第四部分：技术研发（r&d）对整个链条的成本威胁-技术协同
1、 技术部门指定供应商及解决之道
 成本边际比较报告
2、 技术部门给出bom中的非标物料过多
3、 技术变更，无休止的变更：边研发、边生产、边改良、边标售、边召回（五“边”产品）
 ecn-engineering charge notice
 pcn-process charge notice
4、 技术不参与rework
-技术变更所导致的呆货，如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的
5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”，是真的吗？

第五部分：预测、插单与计划
1、 预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）ibp的价值
（1） 预测数据获取的4个渠道
（2） 不能指望销售，因为销售的数据不准-不能指望客户，因为客户也不给，我们怎么办
（3） 预测数据的4次过滤与最后一版预测数据的形成
2、 预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
（1） 数据过滤（mto 、mts）
（2） 还原整个数据过滤的过程（充分利用贵司的信息系统：pp与mm）-什么是真正意义的aps
 预测数据过滤为销售计划
 销售计划过滤为生产计划
 生产计划过滤为物料计划
 物料计划过滤为采购计划
 采购计划过滤为采购订单
3、 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、 紧急插单的应付方案----锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾
 紧急插单的平衡
 物料的库存与介入时间
5、齐套率的价值管理

第六部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理
1、 如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗
（1） 安全库存设置的7个要素（周期、预测、实际销售、偏差值等），课上详细讲述
（2） 安全库存的管理与客户满意度之间的关系
2、周转率，怎么样的配置才能提高周转率（9个）
（1）什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥
（2）绝不能轻易的报废
（3） 虽然我们解决了呆货，但我们的精力应该放在如何防范呆货的发生而不是如何处理呆货
3、仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决—如何靠近并完成数字化转型（接近4.0）
（1） 什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享(预警与报警体系)
（2） rfid的使用
（3） agv的使用
（4）物料布局及包材标准化管理

第七部分：第三方物流的管理与管理体系
1、 第三方物流的核心管理体系
（1） 物流运输成本模板建设
（2） 仓库成本模板建设
（3） 物流管理的核心
 保险自购
 跟车管理以及获取运输数据
 跟个体户合作
 包材循环
 回程车辆资料获取与应用
 零担与整车管理
 危险品运输与冷链管理
（4） 运输时效性管理
（5） 一带一路国际班列的价格体系
（6） app的价值-信息系统的价值

总结：我们要站在整个供应链的角度去看具体问题的时候，那具体问题就变的很容易解决；克服本位主义的最大障碍是……