宁高宁谈中国企业如何做成世界一流 -九游会国际

3月24日下午，apec中国工商理事会主席宁高宁为理事会平台下青年企业家代表做了题为“打造世界一流中国企业”的专题讲座。过程中，宁高宁高度凝练过往企业经营与管理生涯中的实战经验与体悟感想，从世界一流企业的思维方式、行动标准、发展方式与路径等方面与现场企业家做了深度交流，个中亮点，摘编如下：

和世界一流企业做对标，是在对标什么？
我们今天讲的打造世界一流企业，是在中国式现代化这个背景下来看的。中国式现代化要实现，主要的执行主体就是企业，其中的经济指标、社会指标、创新指标等等，80%以上由企业来完成，涉及到财富创造、科技创新、就业和民生、国际竞争、投入产出效率各个维度的发展，都来自于企业，所以中国式现代化和打造世界一流企业有着很直接的关系。那么我们目前就是在从向世界一流企业学习，逐步地向世界好的企业去靠拢，和世界一流企业去对标的过程。
但当我们在和这些企业标杆去对标的时候，往往对标的只是一个表面的、结果性的东西，我们往往说它是多少销售额，多少利润，我们要赶上它，但事实上真正的对标不在于结果对标。大家都学过benchmark（参照点）这个东西，那么这不仅仅是一个结果对标，它是一个系统性的对标，是过程、路径、条件、环境、人员、体制全面的对标。
比方说，我们现在经常讲的销售额和利润的对标，有时候看起来是差不多，但你发现销售额里面很多非主业销售额，那其实竞争力是不太强的，这个时候如果反过来去对标某个品类的市场份额，可能更能显示出竞争力。又比方说对标了利润总额，但并没有去对标回报率、毛利率、现金流等等这些指标。
这些是财务方面的，那在技术水平方面，就需要去对标包括技术先进性、成本、数字化转型的过程、新技术的储备等等这些指标。如果这些都没有去对标，结果就会非常笼统。
所以从对标的这个角度来看，世界一流企业和中国现代化的概念是一样的，它不仅仅是一个有着伟大意义的目标理想，更重要的是实施，是方法，是路径，是责任，是行动。我觉得社会上目前有一个现象，把目标的重要性当成了一个结果，但是不太多去说谁来完成，什么路径，什么条件，怎么执行，一步步怎么来评价，怎么来反思，怎么来优化，这个就是我们目前遇到的一个问题。

一流企业和一般企业有什么区别？
社会性思维和财富性思维。世界一流企业的思维从一开始就是一个社会性的、创新性的思维，做企业如果是为了积累财富，不会变成一流企业。实际上就算做一个最简单的小生意，你都可以有改变行业的可能性。
长期性和投机性。对于长期探索的坚持是一流企业的一个特点。可以说亚洲企业基本上多元化企业比较多，但如果很多样化了，就难以在某个领域上做成世界一流。我觉得年轻的企业家，真正的说想做世界一流企业的话，应该要有长期性，忍受短期的波折，认定你的目标，这是最关键。
探索创新与商业机会。中国企业很愿意抓商业机会，但对于探索创新、潜心研发这方面的坚持还要加强，探索创新应该成为全社会系统性的一种存在，而不是偶然性的。
精神性和物质性。整体来讲我们的企业可能是因为历史还短，竞争压力比较大，急迫性的东西很多，所以信念性、信仰性、文化性的东西少。我是坚信精神性在世界一流企业里面起到巨大的作用。精神目标的伟大性和影响力，还有它带来的幸福感，长远来讲肯定超越物质目标。
成长及风险性的思维和维持性思维。最近这几年我发现因为有环境的变化，市场的变化，疫情还有国际环境的变化，中国的企业对风险的偏好降低，相比而言资产的安全性、企业经营的安全性、资产布局的安全性就提高了。
这种维持性思维规避风险，但创造性就弱下来了，那就使得企业家精神缺失了。如果想建设一流企业的话，你必须持续的往前走，持续的去冒险。

谈创新、技术研发、久久为功

我们看今天的增长方式，产业升级性的、产品创新性的增长方式变成了唯一的方式。比方说今天在数字经济领域出现的这种创新性，可以说让我们目瞪口呆。所以产品创新是一个公司最基本的行为。我就老举这个例子，就是中化原来有个企业在沈阳化工研究院，有一个人叫李斌，他用了15年时间做出了“宝卓”，是一个杀螨虫的药，出来第一年就把住友、拜耳的药打跑了，为什么？又低毒又高效又便宜又便于使用。

创新性使它改变了所有其他以勤劳，以成本，以规则严谨来作为竞争手段的固有模式。本来企业就讲两个东西，一个讲效率，投入产出，第二个企业讲创新。未来讲投入产出的这种就慢慢会减少了，因为创新而带来的整个结构性的变化更大了。

技术这个事情，特别是创新性技术、原创性技术，基本上可以说一俊遮百丑，是杀手锏。我举一个也是化工行业的例子，万华，它做tdi和mdi，是10年亏损10年研发，实现了完全的技术突破。它这种突破不是一次性的，是连续十年的。本来这个行业拜尔做的最大，现在把拜尔逼到卖掉这块业务，中国企业成本低30%，而且质量还很好。我们觉得这是非常好的行业，他们觉得不行，中国人已经突破了。这种依靠技术进步和突破也是世界一流企业的发展模式。

中化当时用几百亿美元买了瑞士先正达，这个企业刚好比我大200岁，他是1758年成立的企业，那么我也去看过这个企业好多地方，看他们100年前的一些工厂，我的感觉就是他们在一二百年过程中，不断在变化，不断在升级，不断改进技术和设施，最终企业变成什么？企业最大的一个费用，15亿美元，就是研发费用，就变成几乎是一个大的研究机构。那么这是200年的企业，我们中国企业和它200年历史比起来，还是有很大的这种积累上的差别。

谈战略转型、国际化并购

今天的华润从盈利、规模、管理上来讲，也算世界上做的不错的一个企业，它基本上是一个战略转型、优化和积累的过程。这里面不断有从当时香港贸易公司转回来，到今天转型以后最老的业务，就是华润啤酒，30年了。现在也越做越年轻，那么华润啤酒已经做到市值、盈利都全球第一了。

类似的例子，比如说新希望，40年做农业，现在也是从饲料为主，变成以食品为主。这类战略转型的模式，通过不断优化、积累，以完全不同的业务，让企业有了一个全新的发展。

中粮目前国际化程度很高了，相比“abcd”四家国际粮食企业，中粮的规模也比较大了，全球的布局差不了很远，今天在几十个国家形成了从田间到餐桌的产业链条，那么这方面中化也是一样。中化本身因为自身的发展整合，后来合并中国化工，同时买了海外差不多加在一起1万多亿的资产，目前变成了一个在布局上，在规模上，在盈利上，在研发能力上，最关键是在研发能力上和世界一流企业比较接近，而且因为它守着中国最大的化工市场，我相信在未来5-10年，它一定会变成世界性的最好的化工企业。

那么像这个就是通过国际化的并购来进行的，中化目前来讲超过60%的资产是海外资产。世界级的企业不能只在中国经营，不能说就在中国做一个世界一流企业，这个有点问题，只做“村里面的首富”这不行，眼界要大一点，站的角度更广一点。