销售人员的执行力 -九游会国际

能否让每一个人都能按照公司的要求做，这是执行力核心要解决的问题，除了从组织管理的角度，还要从每一个销售人员的个体行为的形成，来研究执行力的实现过程是非常重要的。我们发现，一个人的执行力与三个方面有密切的关系：
第一，知道做什么；
第二，会不会做；
第三，愿不愿做。
知道做什么
对于任何一个员工的执行力，必须依赖于对执行对象的理解，也就是他必须清楚的明白自己应当做什么事情，具体的方式环节应当是什么样，那个环节是重要的，做到什么程度是好的，也就是标准是什么等等。很多的企业抱怨员工缺乏执行能力，这多半与员工并不十分清楚自己应当做什么、怎么做有密切的关系，如果一个人对于这样的问题不是非常清楚的话，那么他的执行力一定是有问题的。形成这种状况的原因很多，归纳起来有以下两点：
第一，领导是否说清楚。对于领导安排的事情，不管是什么原因，员工没有明白，造成没有做好，那归根结底就是领导的责任。有些领导会抱怨我们的员工水平很低，说了一百遍仍然会错，很多问题就出现在这样的人身上，对于这样的人我们已经批评很多次了，但是效果仍然不是很好。持这样观点的领导多半在领导方式上是有问题的，这就象学生学不会，不是老师的责任，而是学生太笨，这样的逻辑是一样的，学生不会或者是做的不好，归根结底一定是老师的责任。同理下属不明白，归根结底是领导的责任。如何让员工明白是一个非常困难的问题，这需要极高的语文能力。比如，我们在模压式训练中，要求销售人员打扫卫生，并且讲解了打扫卫生的程序，但在讲完了之后，要求销售人员复述一遍打扫卫生的工作内容，我们发现有将近60%的人不能完整复述打扫卫生的要求。如果我们换一个语文能力非常好的人讲解，那么只会有40%的人不能复述。不管是善于表达的，还是不善于表达的人讲解，最终都会有40%以上的人不能完全掌握我们的要求，这就是我们安排任务时经常产生的问题。为了能够让这40%的人也能掌握，我们需要讲五遍，然后再让他们自己写下来，并且背下来。这时我们再来考察，98%以上的人都会掌握，只有极少数的人不能掌握。这个例子告诉我们，领导的表达能力是执行能力的基础，同时必须用一定的手段，让每一个人真正的掌握自己应当做的事情。
第二，是否有明确的阶段，能衡量。很多执行力有问题与过程划分有密切的关系。任何一件事情，应当是什么样的流程，应当有什么样的节点，哪个环节是重要的，应当划分为几个阶段，如何设计考核指标，这些都会与执行力有密切的关系。还是以上面的打扫卫生为例，在每一个人都明白了打扫卫生的程序之后，在执行的过程中，我们发现有些人能够有条不紊的完成，有些人就会显得很忙乱，而且进度也没有别人快，引起这样的问题，很多是与对打扫卫生的核心环节的把握有关系，重点抓住了，其他的问题都会在重点问题解决之后，得到有效的缓解。
阶段的划分是增强执行力的有效手段。我们发现，无论在完成任何一件事情/任务的时候，阶段的划分实际上是进行有效执行的基础，简单的任务是这样，复杂的任务更是这样，能够清晰的划分阶段，将保证在整体的任务布局、资源投入、时间安排中不会出现致命的混乱，在多人操作的任务中，可以保证更多的人在短期、长期的目标非常明确，便于相互的协调与配合。我们在很多的执行能力方面，与阶段划分有关系，要么阶段划分的不合理，造成人为的想当然的切割，使现实的操作不切实际。要么划分的阶段目标不清，很难使众多的动作保持统一等等。因此，划分阶段的动作对于执行来说就是，经过思考最终获得可行的路径坐标的过程，它可以指导每个经过的人正确的方向。这种能力在很多的管理者、执行者身上是没有的，所以，执行能力差也就是理所当然的事情了。
总之，以上的问题全部属于“知道做什么”的问题，这是执行力的基础，而这需要领导拥有非常有效的工作方法，而不是抱怨员工执行不利。
会不会做
很多执行的问题与员工是否会做有关系。我们安排的任何一件工作，员工能不能准确的完成，与他个人的基础技能有关，光做了但是没有做好，甚至是完全背离了我们的初衷，这都是缺少执行能力的。比如，我们发现，我们要求销售人员每天报销售数量，报数当然是有一定格式的，公司对这方面是非常重视的，如果不报数会受到严厉的处罚，因此100%的销售人员都会准时报数，但是报数格式却是千差万别。这就是执行能力问题，事情做了但是没有达到标准，这样的问题并不能算在销售人员身上，因为报数有要求，有要求就需要训练，否则我们无法保证，他们真的能够按照我们的要求做，这不是罚钱就能够解决问题。为此，最有效的方式就是，在公司组织所有的销售人员开会期间练习报数。首先有专门的人员负责讲解，然后要求所有销售人员按照要求做一遍，这时必须在现场进行检查，你会发现就是刚刚讲完的问题，仍然有很多的人做的不对，怎么办？就必须继续的练习，直到能够掌握。这个公司的报数是一个非常简单的一组数，就是这样的问题，在演练了5遍以后才得到彻底的巩固，这时才能够说，他们掌握了报数的基本技能，这时我们才能够要求他们按照标准操作。
这样的事情在销售过程中更是比比皆是。再比如，我们要求销售人员协助经销商销售，什么叫做协助，是在边上指手画脚的提要求？还是每天与相关人员讨论？或者是干脆自己直接销售？到底什么叫做协助？这样的问题每个人的理解是非常不同的，甚至是不同的时期，助销的理解也是不同的。在企业提出了助销的要求之后，发现很多人并没有做好，甚至是正好与我们的想法相违背，这时我们就认为他们的执行力不够，这样的结论是不恰当的。事实上，很多人是根本不理解什么是“助销”，应当怎么去“助”，都助些什么事情等等，他们在执行我们的命令的时候，并没有真正的掌握执行命令的技能、方法。在我们强大的压力面前，被驱赶着向着不同的方向逃窜。最终的结果就是：命令执行了但并没有达到目标。因此，执行力不光要执行，还要保证执行到位。训练就是执行到位的基础，为此我们让每一个完成这项任务的人，必须接受基础的训练，以保证能够他们有基础的能力承担这样的使命。

想不想做

每个人的执行力除了知道做什么，也知道怎么做了，然后就是想不想做的问题。任何人是否想做一件事，在执行力方面的体现是非常不同的。这完全就是一个人的主观动因问题，一个人作任何一件的事情的主观动因会有很多，比如认同、利益、发展、感情等等，所有的这些都是个人主观的问题，不能解决好主观问题，执行力也是无法到位的。利益是执行力的源泉，人都是有趋利避害的特点，正向的激励将促使他采用积极的行动，负向的激励将促使他采取消极的态度，因此激励是能够增强执行能力的重要外在手段，但是效果却是有很大的不同。这其中比较重要的原因是激励的内容、方式的配合。所谓激励的内容是指“为什么发钱”，所谓形式是指“怎么发钱”。为什么发钱是激励的根本，代表了公司的核心价值取向；怎么发钱是如何将这种价值取向最大化，并传播到更多的人。怎么发钱还体现在对行为结果的直接刺激，或者说与结果关联性是否直接。如果不直接，那么，激励将不能起到指导行为的作用，它的激励效果就会大大的降低，反之将会产生非常积极的效果。
除了利益之外，销售人员对于需要做的事情的理解与认同也是非常重要的，任何一个人的主动性除了与利益有关，最重要的与这件事的认同度有密切的关系，单纯的强调激励，而忽视对事务的认同，将使销售人员缺乏必要的信心，甚至会产生消极的厌战情绪，因此对员工的教育是非常必要的，多一些口舌，就会多一些胜利的机会。同时需要注意的是，对于员工来说，理解必须建立在认同的基础之上，就是说自己的观点如果得到了公司的认同，那么他的积极性就会得到空前的提高，执行力也会得到提高，最糟糕的情况是只会下命令，而不会听取别人意见的人，他的下属多半是缺乏执行能力的。
总之，在任何的执行力面前，每一个人自身的行为是最基础的细胞，如果希望组织有执行力，那么就必须使每一个细胞都有执行力，这样才能从根本上巩固企业的执行能力，并创建有利于企业发展的执行基因。