华为打国际战要的是真枪实弹的创业故事 -九游会国际

在海外市场，华为强调不打价格战，不扰乱市场，不做行业秩序的破坏者，以免西方公司群起而攻之。通过提供高质量的产品和优质服务，华为获取了客户的认可，并在国际通信市场上树立了自己良好的品牌形象。
　　"雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。去欧洲，去美洲，奋战在非洲……"，几年前，华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在，华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟，而且还取得了优异的成绩。
　　华为从1999年开始开拓国际市场，当年国际销售额只有1亿多美元，到了2004年这一数字激增到了22。28亿美元，2005年上半年达到24。7亿美元，甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区，被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用，并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是，在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7：3，从而成为一个真正国际化的企业。
　　2006年年初，更传出全球最大的电信运营商沃达丰（vodafone）与华为签订了为期五年的3g手机采购协议，沃达丰品牌的3g手机将全部由华为制造，这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场，这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。
　　任正非的一段话对华为的策略作了注解："发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。"
　　海外营销容不得投机取巧
　　任正非曾不止一次地说，国际市场拒绝机会主义。
　　华为在海外市场的扩张过程，也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时，很多国外客户根本不认可华为，因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平，这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察，来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况，结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备，再加上参加一些国际型展会，终于逐步打开了局面。
　　欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取"农村包围城市"的策略，选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口，然而到了当地才知道，当地运营商如果采用欧盟厂商的产品，可以获得很多欧盟的补贴，华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地，从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机，后来终于发展到了今天的规模。
　　许多国外电信运营商提到华为，都会赞赏其快速反应能力，这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中，荷兰最大的电信公司kpn为荷兰骨干网进行招标，与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业，而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大，转折点出现在kpn要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰，竟然比阿尔卡特还要早！最后，华为如愿以偿地成为kpn荷兰全国传输网的唯一供应商。
　　另一个典型是英国电信（bt）的"21世纪网络"案例。要成为bt的供应商，必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系，此前已经引进ibm的ipd（集成产品开发）及isc（集成供应链）的华为原以为没有什么问题，结果竟被bt专家找出数处漏洞。面对不足，华为没有采用任何取巧的手段，而是针对bt所指出的不足，迅速进行了改进和调整。最后，终于在2005年底正式成为bt供应商，这一合同价值数十亿英镑。
　　正是这种脚踏实地，让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。
　　海外营销要靠"群众力量"
　　对于国内企业而言，海外市场初期是一片空白，要让这些陌生的客户认识并接受自己，"介绍人"是必不可少的一关。
　　华为在全球cdma450系统设备的市场占有率高达60%，这是其与移动通讯业巨头高通合作的结果。当初欧洲移动市场主要采用gsm技术，国际通行的几个频段也早已被几家运营商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德国、俄罗斯及瑞典等国的cdma450频段。华为与高通一直有很好的合作关系，再加上一些优厚的条件，很快便拿下了这块大餐。
　　此外，华为也会通过摩托罗拉、西门子等九游会国际的合作伙伴的国际渠道来销售一些产品。在欧洲大陆以外，华为主要通过3com向企业级市场销售其产品，而在欧洲则直接将自己的产品整合到西门子的九游会国际的解决方案中进行销售。
　　"群众力量"并不仅限于九游会国际的合作伙伴，当地政府的支持也具有非常重大的意义，因此华为的海外营销中也一直比较注重本地化。华为副总裁王良文介绍，现在华为在国外建立机构时都是派出管理人员后，在当地招收员工，以加快人员本地化，在当地真正扎下根来。华为荷兰公司的员工中有近半数都是当地人，而对于一些客户，他更需要的是策略上的帮助。
　　王良文对此深有体会，"海外市场也分好几种，比如非洲的一些发展中国家，它的通信网络比中国可能落后一、二十年；而欧美的一些发达国家，它的网络已经相当有规模了，目前面临一个业务停滞的状态。针对这两个市场，华为就采用了不同的策略，对于通信比中国落后的区域，比如中东、中亚和非洲，我们用国内经验扶植它；而在欧洲发达国家，我们主要推出宽带接入产品来帮助其拓展新业务。这样，针对两种不同的类型，抓住了两次机会，华为进入了90多个国家和地区。"
　　让"利润换市场"成为过去时
　　华为曾经在海外使用过这样一句广告语："不同的只是价格"。这句话有两层意思，一是华为在竞争中以价格作为竞争力；二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。
　　由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高，因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会，就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场，华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示，"在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。"
　　事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商skylink就曾经表示，作为其cdma450设备供应商，华为的价格并不是竞争者中最低的，落选的厂商中有人的报价只是华为的一半；而在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的价格亦高于阿尔卡特。
　　在放弃价格战的同时，华为一直保持着较高的研发投入，即使在低谷期也控制在年销售额的10%以上，因此在技术上一直处于业界领先地位。尽管国内目前尚没有发放3g牌照，但华为在这个领域已经投入60亿元，研发人员接近五六千人，而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所，招聘当地专家来拓展海外市场。截止2005年，华为的wcdma产品拿到了11个商用局、cdma2000拿到了10个商用局。华为在3g方面的研发起步比国外厂商晚了几年，华为选择跳过旧的r99标准直接进入更为先进的r4标准，因此而获得了半年以上的领先，为其在新增市场增加了强大的竞争力量。
　　在海外市场，服务质量的重要性甚至超过品质。华为投入了数倍于国外同行的技术人员，在响应时间上占了很大优势。