不解决这六个问题很难做好控制营销 -九游会国际

控制营销现在比较火，但是做得很好的不多，一直想写一篇比较公正的控制营销的文章，由于近段时间太忙，一直没有时间，昨天旅行回家，用了一整天写作了这篇文章，作者孟庆亮认为要做好控制营销一定是系统规划在先，高效执行在后，但是无论如何，这六点没有系统配套做好就很难做好控制营销。
一、不解决品牌问题很难做好控制营销
为什么修正的产品卖得贵，大家还愿意经营修正的产品？因为修正是品牌。
为什么你的产品结构这样好，你还要将产品给葵花、仁和、修正、安邦等企业去贴牌。因为修正、仁和、葵花是品牌，安邦正在成为品牌。
为什么中小企业的普药控制营销项目被修正、葵花、仁和等控制营销企业打得节节败退。因为修正、仁和、葵花是品牌。
为什么安邦制药能够连续4年近3个亿一年的零售额的平均增长，品牌规划是最为主要的一项措施，看看大家的控制营销项目吧，你的品牌有定位吗？你的品牌有系统规划吗？很多就是一堆产品，而现在是终端最不缺产品，即使是独家产品，也有同类产品来替代你。
孟庆亮请问大家，如果一家企业都不知道自己的品牌是干什么的，自己的品牌未来在哪里，你的员工信心从哪里来？一家企业的销售人员如果都没有信心，如何去影响客户与顾客。
鲁润阿胶崛起就是因为企业重新定位，从鲁润药业变成专业化公司鲁润阿胶，产品的卖点抓住了顾客需求及东阿阿胶与福牌阿胶的痛点，建立专利区隔，跨界用好了一个“蒸”字，蒸阿胶、蒸营养、蒸卫生、蒸的不上火而快速建立渠道竞争力及顾客选择理由，企业连续2年100%以上增长，员工、客户信心大增，目前即将上市。
因此，不解决品牌问题就休想做好控制营销了。
二、不解决好产品及品规问题很难做好控制营销
为什么你的产品上市那么多却没有一个卖火了？
为什么你的产品的规格那样多却不能卖得贵一点，买的多一点？
为什么你的产品还没有做大就已经到处窜货？
为什么你的代理商不愿意投资你的企业与产品？
为什么连锁与终端不愿意主推你企业的产品？
目前，我们很多控制营销企业在做控制营销之前，企业的产品大多数已经在做批发，招商，贴牌多个模式，而且是多套队伍在运作，产品规格之间已经很多冲突了，很多企业不愿意改变原来的销售体系，只是再增加一个规格来做控制营销项目，请问我们的改造者，如果你是代理商或者客户，你会拼劲全力去推广这个规格的产品吗？
作者孟庆亮在课堂上经常问大家，为什么一个男人娶一个老婆更加容易幸福，而找个小二、小三却矛盾重重。
其实我们就是要了解人性，一个老婆时是一心一意，多个老婆时是多心多意，客户就是那个老婆，当你的产品与一个客户合作时，2个规格、3个规格，你不告诉他们怎样处理，他们大多数都能够处理好产品各个品规之间的关系。
真正的强势品牌只需一个规格，就像东阿阿胶的复方阿胶浆，砍掉12只装、24只装，给终端只提供48只装，相信这个单一规格行动会让东阿阿胶的复方阿胶浆的销售量猛涨。
安邦制药是这几年控制营销模式中发展最快的，之所以获得大的成功就是敢于坚持一个产品只给一个客户经营，一个市场不超过2个规格，大规格做连锁，小规格做第三终端由客户自己根据市场决定，另外就是企业各阶段的主品策略的运用，长期“战略主品”明确，少就是多的运用非常成功。
到底如何处理产品与客户、顾客之间的关系，原则只要一个，不造成客户之间，顾客之间的对比伤害。
这个道理大部分企业都不是非常明白，所以大家处理不好就做不好控制营销。
三、不解决好产品值钱、定价、分钱的事情很难做好控制营销
为什么你的企业没有钱进行市场推广与促销？
为什么你的企业被其他控制营销企业打得节节败退？
为什么你的业务员经常被终端拒绝？
作者孟庆亮认为，就是你没有解决你的产品值钱的问题，你的产品的定价不合理，控制营销产品低于4倍空间基本会失败，好的产品已经是5-10倍空间了，所谓空间就是从企业发给地总的价格到消费者的价格。另外就是企业的空间多少合适，到地总的价格，企业如果低于35%的毛利率企业将亏损，很多企业的销售费用率都在30%以上。
那如何让产品更加值钱呢？
一个是做好产品的内在品质，如疗效、产品原料、工艺、口感等指标比行业标杆还要好，否则你如何逆袭市场。当年安邦的阿莫西林颗粒与阿莫西林胶囊打开全国市场就是靠联邦原料，特殊工艺、好口感、好溶解性等指标优于所有对手，敢和联邦的“阿莫仙”对比，比其他企业就更加会赢，作者孟庆亮后来总结为“五觉对比法”发表在自己的《卖不动到畅销》一书中了。
二是外在品质，人靠衣装，佛靠金装，产品靠包装，比如安邦制药采用“中英文双铝包装”就受到终端客户非常大的喜爱，因此，代理商推广起来很快。
因此，一定要根据产品做出值钱规划，定好价格，分好钱财，人人有责不如人人有利。
四、不解决好渠道冲突问题就很难做好控制营销
为什么你的产品还没有做大就到处窜货？
为什么你建立ka连锁事业部会与原来的第三终端队伍冲突很大？
为什么一个地区一家代理商，一条街一个店，一个镇一个终端，一个区域一个价格的维护价格的控制营销渠道体系失灵了？
为什么连锁之间的价格体系各不相同，同城就打价格战？
为什么连锁的会员日就是单体药店投诉业务员最多的时候？
这些问题就是没有很好的解决好渠道与渠道之间，渠道与定价之间的关系，这个世界其实很简单，你需要规划及前期沟通的就是如何做到这些，可以规划好写进协议中。
所谓最好的渠道管理就是冲突最少的管理，这个是从生产、销售发货预防、窜货管理、销售模式等一系列的规划与管理，执行到位了，控制营销成功了一半。
因此，渠道规划是控制营销最为重要的关键点，途径就是样板工程与标杆人物，从建立垄断到打破垄断的过程，关键是要合适时候合适策略。
五、不解决好促销激励的问题就很难做好控制营销
为什么你的业务员积极性不高？
为什么你的客户不愿意经营你的产品？
为什么你的顾客不愿意买你的产品？
关键是促销没有系统化，促销没有常态化，没有符合人性需求，很多企业经常进行代理商的渠道促销，却没有指导代理商进行其业务员促销、终端促销和消费者促销。
促销是产品销售最后一个关键环节，如果我们任何一个环节不能够做好，做到位，不和竞争对手有区别，你的控制营销很难突破。
同时基本功的训练与坚持也是非常重要的，很多控制营销团队的促销还只是停留在对终端的“卖赠”促销上，很多企业的促销主要还是渠道的“赠货”销售，整个促销还只是停留在促销的低级促销上。
比如作者参与的慢性病管理工程，我们不仅已经开始控制品牌、商品、价格、渠道，同时还帮助连锁药店、药店、诊所、医院建立会员体系，同时建立服务会员的专员体系，建立消费者的服务与促销体系，以及各个环节的培训跟踪体系。
未来的促销除了物质的，更加需要精神层面的，服务营销才能够赢得忠诚，企业好的系统服务可以让员工忠诚于企业，客户忠诚于企业，顾客忠诚于企业。
六、不打造一支强大的团队就根本做不好控制营销
为什么罗浮山、南京同仁堂等企业要高薪挖罗时璋，除了罗总能制造体系外，更加重要的是可以快速带出一支控制营销的执行团队；
为什么好娃娃卖给法国赛诺菲后，很多企业大量铺货，给上柜费挖好娃娃的销售团队；
企业由什么组成，一定是由一支强大的团队组成，无论你哪一个环节做得再好，而没有一支强大的团队，企业就休想干成任何事情，而团队要想干好，一定要在这六个方面下功夫。
第一是快速建立健全组织机构、理念及行为标准；
第二是不断优化训练出能够打胜仗的队伍的能力；
第三是建立动力、能力、压力到位执行力体系；
第四是加强过程的盯、关、跟的严格的过程管理体系；
第五是严格执行考核体系，奖罚一定要公开到位；
第六是一定要训练大家在otc控销上的六大能力
1、单体药店开单、翻单、推广会
2、诊所医生的开发与高效上量
3、连锁药店高效开发与动销上量
4、特色医疗的开发与上量
5、抓住“常年主品”及“季节主品”的压货与动销管理
6、做好促销多样化与常态化来打击竞争对手
以上内容如果让团队都能够过关并反复使用，这样的团队就一定能够做好控制营销。不会复制团队的企业及团队，无论任何模式你也无法做起来。